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« Travail, les raisons de la colère »

Voici une excellente interview de 50 minutes conduite par Michel Lacombe pour Radio-Canada, dans le cadre de la sortie du livre de Vincent De GAULEJAC « Travail, les raisons de la colère « . Si je vous la propose, c’est qu’il n’est pas question ici de répercuter pour la énième fois des mesures de mal-être au travail, mais plutôt de comprendre les dynamiques générales qui l’induisent. Ce directeur du Laboratoire du Changement Social à l’Université de Paris met en lumière des points qu’il est important d’avoir à l’esprit lorsqu’on ouvre un œil sur les problématiques des hommes et du travail, et que l’on est en quête de solutions.

Aussi, il n’est pas question de fatalité ici. Ni de s’indigner contre la mondialisation ou des instances atteignables, ce serait se tromper de direction. A échelle plus réduite, et donc humaine, c’est la question du rapport au travail qui est à considérer et Vincent de Gaulejac l’explique très clairement !

Je vous invite donc à cliquer sur « VIDEO « . Pour accompagner votre écoute, j’ai procédé à une découpe et indiqué les temps et principaux points évoqués. Bonne écoute ! 😉

• Qu’est-ce que la « clinique« , sortie du champ médical classique, et quels sont ses intérêts en sociologie/psychologie du travail.

4’00 Un certaine conception idéologique de la gestion et ses conséquences sur les organisations. Paradigmes associés : objectivisme, utilitarisme, positivisme, haute performance. Déni de la nécessité de la réflexion critique et des disputes professionnelles. Répercussions somatiques par intériorisation des conflits.

8’45 Déplacement de la réflexion sur les moyens et pas sur la finalité. Service du personnel versus gestion des ressources humaines. Dans l’entreprise, qui est au service de qui dorénavant, qui est la ressource, l’instrument de qui ? L’entreprise devient une finalité à développer, avec l’homme pour la servir. Or c’est l’inverse qui devrait se faire .

• 11’30 Avec le temps (des années 60 à aujourd’hui), on est passé de la pénibilité physique à la pénibilité psychique.

• 14’00 Le cas des cadres. Réalités objectives de ce statut versus les perceptions subjectives du vécu de l’exercice de cette fonction.

• 14’50 Vécus de paradoxes récurrents comme les conflits éthiques et la perte de sens.

• 16’40 Changement du rapport entre capital et travail. Déterritorialisation mondiale du capital mais maintient de la territorialisation de la production = conflit de la finalité du travail avec des exigences économiques intenables humainement (quantitatif versus qualitatif)

• 18’00 « La mise à mort du travail » Jean-Robert VIALLET. Où la transformation du capitalisme financier change les exigences de la production et donc pèse sur le travail et la manière dont on le fait. La fierté que l’on en retire est annihilée. Les critères de qualités exigées ne sont plus ceux du travail bien fait.

• 22’00 Schumpeter « Le Capitalisme c’est la destruction créatrice ». Attention à ce qu’aujourd’hui la capitalisme devienne pas la création destructrice. Le travail de l’argent ne produit de valeur que pour une minorité, avec les conséquences qui en découlent (crise, production de pauvreté et souffrance au travail pour tenir les exigences etc…)

• 24’30 Exemples illustrant la création destructrice. Renault, France Télécom, IBM et Wall-Mart

• 27’30  Inspectrice du travail Sylvie Catala à propos de France Télécom.

• 29’00 Enquête Technologia : un questionnaire de 114 questions est proposé aux 1000.000 salariés de France Télécom. Sur base de volontariat, 80% répondent ! Marque de motivation à ce que les choses changent.

• 34’30 In Search Of Excellence. Peter & Waterman (McKinsey) 2001.

• 35’30 Peter critique son propre livre In Search Of Excellence en publiant de nouveau en 2008.

• 37’30 La question du harcèlement. Est-ce davantage un problème de personne ou un problème de système managérial harcelant ?

• 40’35 La question de la crise. Est-elle transitoire ? Non. Elle est structurelle. S’agit-il d’une crise d’argent ou d’une crise d’être au travail ? Les politiques managériales qui suivent les « lois » de rentabilités économiques, doivent trouver des moteurs motivationnels exogènes à l’homme. Peu puissantes, elles s’éteignent avec le temps puisque leurs bénéfices sont inférieurs aux sacrifices consentis pour les obtenir. En revanche, les politiques managériales qui fonctionnent selon les règles de comportements humains sont fortes et durables car les motivations intègrent l’adhésion au système organisationnel (motivations intrinsèques).

• 43’20 La question de la formation des élites.

• 44’30 Modèle alternatif du fonctionnement des coopératives espagnoles où sont conciliés les intérêts du capital et ceux du travail. Ces coopératives ont subi la crise de façon atténuée.

• 45’30 Critique du socialisme qui s’est trompé d’objectif : il s’est occupé de la question de l’emploi (et du chômage) plutôt que de la question du  rapport au travail (exemple : les 35 heures ont demandé de la flexibilité avec toutes les conséquences que cela a généré sur la santé humaine). Paradoxe avec l’acceptation des politiques managériales délétères pour favoriser l’emploi.

• 48’30 Premier prix de thèse du Sénat : Mme Aude HARLÉ, pour sa thèse intitulée : « Le coût et le goût de l’exercice du pouvoir politique – sociologie clinique des cabinets ministériels » – Université Paris Diderot-ParisVII, directeur de thèse : M. Vincent de GAULEJAC.. Cette thèse démontre quel est le mode de fonctionnement, la base idéologique de pensée des professionnels travaillant dans les ministères en France : cette base est finalement celle de l’idéologie de la gestion !

Emmanuelle PERRIER

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L’intelligence rusée

Je souhaitais trouver, depuis un moment déjà, le moyen de vous parler de l’intelligence rusée. Pas si simple d’évoquer une telle subtilité sans faire trop long. Mais trop intéressant pour y renoncer !

L’intelligence rusée, appelée aussi mètis chez les grecs (1), est une intelligence de l’action, une intelligence pratique (2) que nous possédons tous. Guidée par le désir de réussite, elle a permis à Ulysse avec son cheval de Troie, au Petit Poucet avec ses cailloux, ou encore à Gretel en gagnant du temps pour Hansel, de sortir d’impasses. Ainsi, cette mètis n’use pas de lois ou de facteurs toujours très rationnels. Elle combine les cinq sens qui renseignent, le sixième intuitif, mais également du bon sens et des savoirs antérieurs : de là, s’imagine une « bidouille » pour s’en sortir. Ainsi, tel un judoka qui utilise l’énergie et les caractéristiques de l’adversaire, la mètis déjoue les imprévus de la vie en s’y adaptant : elle « fait avec » les propriétés du contexte, en les utilisant comme des atouts, plutôt que de lutter contre. Elle convoque implicitement toute une logique de perceptions et d’émotions qui la guide vers l’élaboration d’une technique ad hoc, dès que l’on se retrouve en difficulté. Exactement comme un surfer qui n’attend pas de prendre une vague de plein fouet, mais se sert des forces en présence pour la surfer ou passer par dessous.

Voici un exemple pour lequel je grossis le trait volontairement : je pense aux transformations organisationnelles, vous savez les conduites du changement. 75% de ces conduites en grandes entreprises sont des échecs. Ça coince ? Oui, en faisant passer par l’imposition une nouvelle politique de fonctionnement à des fins économiques. Alors les salariés font de la résistance ! Mais ne peut-on se servir de cette motivation à résister ? Ne serait-il pas rusé d’en faire basculer la polarité et de l’intégrer dans la dynamique du changement, faisant ainsi gagner du temps et de l’énergie à tous ? Consulter les personnes concernées serait une voie de solution. Plutôt que de lutter contre la résistance induite par la peur, intégrer au processus du changement ces forces initialement menaçantes, en ferait un levier de réussite ! Par sa souplesse, sa polymorphie, l’intelligence rusée ouvre sur un panel de techniques spécifiques à chaque contexte.

L’intelligence de l’action est donc un genre de micro-laboratoire individuel de recherche-action en fonctionnement constant.  Elle repère dans les contraintes de la situation des moyens de réussite pragmatiques. Et très vite son efficacité s’accroît considérablement dès que l’on partage avec autrui ses trouvailles (dont la transgression d’interdits fait quelques fois partie). Autrement dit : 1+1 vaut bien plus que 2 ! C’est pourquoi, généralement au travail, lorsque des difficultés sont soumises à la hiérarchie, c’est qu’elles n’ont pas pu être résolues. Discuter de « comment on fait« , débattre d’idées et d’expériences diverses, même devant la machine à café, est profitable à tous. Ce mode de pensée, cette posture intellectuelle rusée trouve subtilement des idées là où la science trouve ses limites. Je me hasarderais même à dire qu’elle est un pré-requis technique. Technique qui après avoir été éprouvée dans le temps et validée en nombre, peut être susceptible de devenir une règle de l’art d’une pratique. Si la mètis, par sa forme d’intelligence sensitive et intuitive ne peut être modélisée ni enseignée, les techniques d’action qui en découlent sont, elles, transmissibles !

(1) VERNANT, J.-P. ; DETIENNE, M. 1974. Les ruses de l’intelligence. La métis des Grecs, Paris, Flammarion.

(2) SALMONA, M. 2010. « Une pensée de l’action avec la nature et le vivant : la Mètis et Jean-Pierre Vernant », in Y. Clot, D. Lhuilier, Agir en clinique du travail, Paris, Erès.

Emmanuelle PERRIER

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Hein ? Quoi ? Comment ? Pensez avant de panser !

Je comprends mieux mon incompatibilité aux systèmes éducatifs classiques ! Oh ce mal au ventre avant d’aller en classe tous les matins plus jeune, terrible ! 😀

Or ce n’est pas l’école qui est obligatoire mais l’instruction. Vi ! Toute la différence est là ! Qui n’aime pas apprendre dans le fond ? Ce n’est pas le « quoi » qui rebute, mais le « comment » souvent !

La vidéo qui suit illustre les différences entre les personnes dans leurs modes d’acquisition et de traitement d’informations, de connaissances ! Pourquoi n’y aurait-il pas de différences non plus entre les collaborateurs qui échangent entre eux, reçoivent des instructions et doivent mettre en marche des processus physiques et intellectuels pour accomplir leur travail au quotidien ?

A ceux qui sont responsables de l’encadrement de personnes, il est sans doute important de réussir à dire et demander, de plusieurs manières, afin d’optimiser la réussite de ce que vous attendez qu’il soit fait.

Parce qu’un manager est forcément un peu psychologue quelque part : pensez avant de panser 😉

Comme c’est celui qui reçoit le message qui lui donne un sens, à vous émetteur(s), de faire déjà en sorte que la levée d’ambiguïtés soit la meilleure possible ! Cela réduit aussi l’émergence de conflits dus aux mal-entendus ! Et ce qui vaut pour le top-down, vaut également pour le bottom-up !

Je vous laisse vous régaler avec ce dessin animé, vous verrez sans ambiguïté justement ce que je cherche à montrer : la forme a son mot à dire dans le fond !

Emmanuelle PERRIER

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Dodo au boulot : passez à l’acte !

Dodo au boulot : passez à l’acte !

Dodo entre 10 et 30 mn, tout ce que vous récupèrerez en énergie vous rendra plus efficace !
Managers, leaders : préserver la santé de vos collaborateurs c’est aussi préserver la santé de votre entreprise !
Hop hop hop, passez à l’acte !

Extrait de ma curation Stress et Travail.

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Techniques de Management Pathogènes


Image by Bent Objects

Prenez bien garde en lisant cet article sur les techniques managériales pathogènes de tenir compte de la dimension du temps : les effets des techniques de management ne sont pas les mêmes s’il s’agit d’un fait ponctuel ou d’une politique au long court.

Extrait de ma curation Stress & Travail.

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Emmanuelle PERRIER

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Stress & burn out : à Sciences Po. aussi potentiellement


La prestigieuse école de Paris, qui s’est fortement développée en dix ans, « risque de s’épuiser » s’il n’est pas davantage porté attention au stress des salariés, prévient Technologia.

Extrait de ma curation Stress & Travail et Pour aller plus loin…

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Dodo au boulot c’est bon !

The EnergyPod

Essayez et vous verrez !

Avant tous déploiements de solutions anti-stress X ou Y, dormir un peu reste l’un des moyens le plus écologique à tous points de vue pour la prévention de la bonne santé AU travail et de la bonne santé DU travail !

Vous voulez de l’efficacité patron, laissez-moi dormir !

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Epuisement professionnel : entre burn out et burn in


« L’épuisement professionnel » dit aussi classiquement « burn out » a dans cet
article 3 visages :

– Je suis frénétique, dans un rythme fou de suractivité, d’intensification de mon travail. Pour tenter de palier tout ça, je développe polyvalence et réactivité. Cool pour ma prochaine évaluation, mais bon, ouf, je n’en peux plus quand même, faudrait pas que ça dure !
– Je suis dans un état où je ne conteste plus. D’ailleurs, pourquoi faire ? Mon travail n’ennuie, ne m’intéresse plus. J’y viens mais je ne me sens pas impliquée du tout par la question. Je suis mal, mais je n’ai plus envie de lutter…
– Usée, je préfère rester à l’écart, tranquille. De toute façon, on ne me voit plus au travail. Et on voit encore moins ce que je fais. J’apprécierais volontiers un minimum de retour mais bon, faut pas rêver…

Ces 3 états psychologiques délétères au travail sont bien sûr le résultat de facteurs multiples et variés non exhaustivement décrits ici.
Néanmoins, leurs conséquences font toutefois courir un risque réel et concret à l’entreprise.
3 santés sont ici en jeu : la santé psychologique et physique du professionnel d’abord, puis celle économique de l’entreprise à laquelle il appartient.
Car si l’hyper-activité offre une « production personnelle » satisfaisante à première vue, il n’est pas écrit que cela dure longtemps… le corps a ses limites. De même pour les 2 autres visages où la situation peut rappeler celle du présentéisme, qui serait alors un « burn in », où les professionnels travaillent alors à 70% de leurs moyens… ouch ! (Voir mes précédents billets à ce sujet).

Comment faire croître son entreprise si l’un des leviers majeurs de création de valeur, l’homme, est entravé par sa mauvaise santé ?…

Tout ce que vous venez de lire est prévisible et peut donc être évité par anticipation.

La fierté du travail bien fait est un redoutable moteur de motivation intrinsèque !
Relancez-la en interrogeant sur « comment le professionnel conçoit le bon boulot » selon son point de vue, et ce dont il aurait besoin pour y arriver. Il n’est pas forcément question d’investissement lourd en matériel pour cela, mais plutôt d’un investissment collaboratif pour comprendre.

En tant que manager, ou coach, prenez conscience que c’est dans le fait de réussir à bien faire ce qu’on a à faire, qu’est le plaisir ! Ces questions doivent être discutées, sans juger pour libérer la parole, sans écarter ceux qu’on suppose désintéressés. La question du travail, de l’activité, est puissante en management.
Faîtes au mieux, avec justesse et sans jugement, c’est vous qui tenez le cadre des échanges, qui favoriserez l’émergence des solutions et arrangements communs.

Emmanuelle PERRIER

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Clef RH : mes collaborateurs ne s’entendent pas ! Ça vient d’où ?


Je complète cet article (Temps de lecture ± 1mn30). Il est important d’axer les interrogations autour de la question du travail, de l’activité professionnelle.

Car les difficultés tournant autour des histoires quotidiennes «du boulot» à faire ensemble, lorsqu’elles sont non résolues, non débattues, dérivent en «mal-entendus» et en querelles de personnes : «J’en fais une affaire personnelle !».

Travailler ce n’est pas seulement produire, c’est aussi vivre ensemble une aventure humaine. Bah oui, tout le monde dans le même bateau !
Mais s’il n’est pas nécessaire de s’aimer ni même de s’apprécier pour travailler ensemble, il est nécessaire de s’entendre sur le travail à faire et comment le faire, pour réussir quelquechose qui satisfasse tout le monde. Pas simple, mais pas impossible !

Managers, remontez patiemment l’histoire professionnelle de votre équipe, de vos collaborateurs installés dans la relation dégradée. Recherchez derrière les revendications et les complaintes l’origine professionnelle du dysfonctionnement de la relation : quand ça a commencé, qu’attendaient-ils respectivement l’un de l’autre, qu’est ce qui entrave l’activité et pour quelles raisons ? Comment conçoivent-ils chacun de réussir à faire du « bon boulot » selon leurs propres critères ? Très possible que ces fameux critères divergent… justement ! Pas simple… Mais l’envie de bien faire les choses est très certainement commune aux deux ! Et donc pas impossible…

Donnez-vous du temps pour tout cela. Une mésentente installée depuis longtemps, enfouie sous des années de vie professionnelle quelquefois, ne se dénoue pas en un jour.
Patience, écoute et non-jugement devraient instaurer la confiance nécessaire à tirer le bon fil de la pelote et à trouver le nœud à défaire.

Emmanuelle PERRIER

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Clef RH : motivation durable ? Oui ! Celle intrisèque ! Késako ?

Et hop ! Je rebondis sur le court billet intéressant de Raphaël Georges.

Vos troupes manquent de motivation et se plaignent de non-reconnaissance ?

Arrêtez-vous 2 minutes et demandez-vous ce qui vous donne le plus de plaisir au travail ? N’est-ce pas fondamentalement de réussir à faire du bon boulot ! Réussir un truc super bien comme vous l’avez voulu, en temps voulu selon vos valeurs de travail bien fait ?

… 😉

Bien sûr, les reconnaissances des collaborateurs et supérieurs tout comme être correctement rémunéré, comptent. Mais ce plaisir d’accomplir du bon travail est une sacrée motivation intrinsèque qui est renouvelable tous les jours ! Et zzzzzzouh : développement personnel durable en prime !
Car il s’agit là du concept de la reconnaissance de soi par soi dans ce que l’on fait ! Or se reconnaître dans son travail est une notion majeure en management des RH dont on parle trop peu voire pas !

Clef managériale : trouver comment rendre ses équipes satisfaites, c’est d’abord leur demander comment elles aimeraient pouvoir faire leur travail correctement. Ce sont elles, sur le terrain, qui ont les réponses ad hoc. Aussi, cette attention que vous leur porterez vous permettra de comprendre bien sûr, mais leur donnera également la reconnaisance attendue pour avoir été écouté ! Et votre attitude humble perçue par vos équipes insufflera en plus de la confiance !

Go go go !

Emmanuelle PERRIER

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Mais comment ça marche un coaching ?

Coaching, accompagnement psychologique ou pas, ce petit dessin animé chez Eric ROLLAND explique !

Extrait de ma curation Stress et Travail.

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Management humain des ressources en associant les salariés : moins d’absentéisme !


Coup dur pour le management “à la française”. Une étude (*) du Centre d’analyse stratégique (CAS) montre qu’en associant les salariés aux décisions, les entreprises limitent l’absentéisme.

Article source
« Associer les salariés diminue l’absentéisme » par Muriel Jaouën, Place Publique, 18 juin 2011.

Extrait de ma curation Stress et Travail.

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Être ou paraître : l’art d’inspirer confiance

Être ou paraître : il peut s’agir d’une stratégie comportementale assumée à dessein. Mais gare aux conséquences humaines et par prolongement, économiques pour l’entreprise. Perspective managériale à court ou long terme, à chacun de choisir.

Article source
« L’art d’inspirer confiance à vos collègues, vos clients, vos équipes » de Cyril Azouvi, Management, 23 juin 2011.

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Le présentéisme (burn in) vous connaissez ? C’est du luxe !


Le présentéisme au travail coûte plus cher que l’absentéisme. Un collaborateur fidèle au poste mais désengagé, car surmené, connaît une baisse de productivité préjudiciable à l’entreprise.
Article source

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